A estratégia e o século XXI

A ideia de pensar o futuro sempre fascinou indivíduos e organizações. Contudo, essa concepção muitas vezes subestima a complexidade do que o futuro realmente é: não um destino estático, mas um horizonte em movimento contínuo – quando você mira, o alvo muda de lugar. Por isso, as certezas de hoje podem facilmente se transformar nas ilusões de amanhã. E, é exatamente por isso, que tantos planejamentos estratégicos falham em entregar os resultados esperados.

Até pouco tempo atrás, o planejamento estratégico era guiado pelo forecasting planning — um método ancorado em dados históricos e que resultava em projeções lineares. Essa abordagem funciona bem em contextos estáveis, mas mostra-se insuficiente diante de forças disruptivas e cenários de alta incerteza. A história está repleta de análises equivocadas que ilustram os perigos de uma visão estreita.

• 1977: “Não há razão para qualquer indivíduo ter um computador em casa.” — Ken Olsen, fundador da Digital Equipment Corp.
• 2007: “Não há chance de o iPhone obter qualquer fatia significativa do mercado.” — Steve Ballmer, CEO da Microsoft.

Nos exemplos acima, ambos estavam errados porque basearam suas visões em uma lógica linear, ignorando as incertezas, os sinais emergentes e as forças transformadoras do mercado. Essas previsões não conseguiram captar as disrupções que redesenharam mercados inteiros. Afinal, o futuro não é uma extensão linear do passado; ele é moldado por eventos imprevisíveis, como tecnologias revolucionárias, crises econômicas e mudanças abruptas no comportamento do consumidor.

Para navegar por esse terreno incerto, emerge com grande força o scenario planning — uma abordagem que não busca prever um único futuro, mas explorar futuros alternativos. Em vez de se apegar à previsibilidade, o scenario planning abraça a incerteza para tornar as organizações mais preparadas para o imprevisível. Ele não tenta prever um único futuro, mas criar narrativas alternativas para explorar possibilidades diversas. Essa abordagem permite que as organizações se preparem para um leque de cenários, aumentando sua antifragilidade e adaptabilidade.

Cenários: Ferramentas de Antecipação

Cenários são hipóteses de futuro. São as dinâmicas externas que influenciam diretamente as condições de gestão das empresas. Logo, o planejamento de cenários consiste em identificar e interpretar variáveis externas, para construir um entendimento abrangente sobre o contexto de negócios. Essa abordagem permite que organizações antecipem desafios e aproveitem oportunidades de maneira mais estratégica.

De forma prática, os cenários consistem em narrativas ricas que nos ajudam a tomar melhores decisões hoje. São histórias com início, meio e fim, que nos capacitam a desvendar aquilo que ainda não aconteceu. Neles, os cenaristas apresentam caminhos alternativos e oportunidades a serem exploradas.

Cada cenário deve conter detalhes suficientes para avaliar a probabilidade de sucesso ou fracasso de diferentes opções estratégicas. Haverá demanda suficiente para um novo produto? As cadeias de suprimentos provavelmente permanecerão intactas? Quanta concorrência podemos antecipar? Novas tecnologias tornaram um produto obsoleto? A instabilidade política colocará esses campos de petróleo fora do nosso alcance?

Uma boa estratégia precisa ser desenvolvida à luz de um conjunto de cenários. Pense em cenários como diferentes mãos de cartas que você pode receber; pense em estratégias como a maneira como você jogaria essas cartas.

Os cenários devem ser personalizados para cada contexto específico. Às vezes, os cenários são desenvolvidos depois que uma estratégia foi determinada. Nesse caso, os cenários servem como um tipo de túnel de vento para testar o estresse de uma estratégia: Sob quais condições ele voará? Em quais condições ele cairá?

Há várias rotas que você pode percorrer dos cenários para a estratégia. Em vez de escolher um cenário e apostar nele, é recomendado encontrar uma estratégia que seja robusta em toda a gama de cenários. Às vezes, os cenários relevantes são tão suficientemente diversos que nenhuma estratégia única prevalece em todos eles. Nesse caso, é uma boa ideia ter uma estratégia apropriada para cada um e, em seguida, prestar muita atenção aos indicadores que apontam a probabilidade de um cenário se sobressair aos outros.

Gary Hamel disse: “A vantagem competitiva de uma empresa é a posse de capacidades valiosas, raras, inimitáveis e insubstituíveis.”

Essas capacidades não estão no presente, tampouco no passado. Elas exigem uma teoria consistente e uma lógica integrada que conecte sua estratégia ao futuro desejado. O sucesso de uma estratégia é um conjunto integrado de escolhas e, incorporar princípios do scenario planning ao processo estratégico cria uma combinação consistente para ampliar horizontes e responder a grande questão dos negócios: Como jogar no futuro?